新世代的管理方式，從搖旗吶喊的管理方式，成為和員工一起衝鋒陷陣的領導者。帶著員工一同打仗，勝利時才能讓員工服氣。
71年次的永慶房屋內湖民權店資深店長曾耀南，進入房仲業五年，擔任店長至今已經三年多。他曾帶著全店獲得前（99）年度業績全公司第三名，去（100）年度成為公司年度冠軍。全店共11人，兩年內賺入將近1.2億元的佣金，平均一個月就可創造500萬元佣金。
達成不可能任務
他帶過許多七年級生業務員。他認為，雖然七年級員工有理想、想法，就是沒有受挫力，和資深業務員最大的差別，就是常要求公平，如果主管做不到的事，也別希望要求他們去做。
「要帶領人員往目標邁進前，先創造主管的『諾曼地登陸』。」曾耀南說，「諾曼地登陸」就是占領他人認為敵人不可能占領的地方，當大家都認為不可能成交的情況下，他會先帶著業務員操作一次銷售過程，說服員工認為無法說服的客戶，並成交創造績效。
曾耀南回憶，幾年前他從南港調到內湖，第一個晚上，他就向第一次見面的全體員工，立定業績目標，希望帶領大家破公司紀錄。他說當時完全沒人相信，但第一個月就破了店頭歷史紀錄，更於第三個月業績破千萬元，創造內湖區歷史紀錄。
他說，主管若想創造「猛虎級」的業務員，「主管必須是更大隻的老虎，比員工更有野心，設定高目標，然後完成它。如此主管即使率領羊群，也能讓羊群成為獅子。」
因為不斷設定高目標，不會因為沒達標過，就自我放棄，就算有員工先放棄，店長也不會放棄，要比同仁更堅持到底。他說，業務是每個月歸零的工作，所以每個月的短期目標，主管必須比員工更清楚，有更強的達標意願，只要主管比員工更關心績效，一旦影響員工，就能共同達到目標。
曾耀南回憶，他剛升任店長時，懷抱著衝刺業績的心，即時當時遭遇影響業績的金融風暴，帶領業務員更加認真，但他卻面臨「軍心背離」的窘境。雖然他協助業務員達成業績，但卻沒有獲得他們服從店長的「心」。
他說，當時並不知道如何管理員工，只覺得員工做的不夠好，只要他們做不好，曾耀南就直接開罵，加上很多事他直接下場幫業務員處理，業務員不明白被店長罵的原因，所以都不喜歡向他回報跑業務的情況。
以鼓勵取代責備
曾耀南表示，雖然幫業務員將事情處理好，但他並沒和業務員事後討論，溝通原因，表達的方式也不好，不知道什麼該罵什麼不該罵，什麼該管什麼不該管，導致員工不懂店長生氣的原因，被員工討厭也不自覺，甚至覺得員工就是不懂他的辛苦。
擔任店長，曾耀南經歷十個月管理的陣痛期，漸漸改變作風。有一次房仲員們寒流時跑行程，接到曾耀南的電話，業務員們都很緊張，沒想到他只是想關心他 們，希望他們多穿些衣服，讓業務員都感受貼心和關懷。他發現，員工更願意執行他交代的任務，使他相信「關心」，才是管理員工所需要元素。
以往打電話給業務員都是尋問公事，曾耀南轉變成打電話關心了解員工，是否工作受挫或是關心其健康，調整他的表達方式。他讓員工了解店長想協助員工的心，不再盲目地以自己角度一廂情願地幫忙員工，並學著與員工交心。
創造互助的團隊
曾耀南也以鼓勵取代責備，像是帶孩子一般，將員工當成家人對待，從員工的角度出發，思考員工所需要的是什麼。有時候他與員工的相處，不一定都是公事協助，他慢慢地關心員工私事，了解員工發生何種狀況，導致工作效率低落。
影響他的領導管理的人，是以前在南港分店帶領他的主管。曾耀南說，主管教導他做每件事情，都是為了有效策動人員去完成目標。另外，主管對員工也是交心以待，維持個人良好的紀律，上班很少遲到。曾耀南表示，在他身上看到很多帶領七年級生的管理方法。
曾耀南希望員工遵守三件事，就是紀律、團隊文化跟員工履行主管交代的事。
他要求員工不可遲到，因為這是紀律的底限，一旦習慣遲到一分鐘，主管的執行力放鬆，員工漸漸地不會遵守紀律。
曾耀南希望創造互相協助的團隊文化，只要員工發生衝突，他會第一時間處理，因為衝突會造成心結，造成工作氣氛低落，但團隊若有強烈的向心力，就能創造無限多倍的業績。
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