昨（7日）日晚間，網家董事長詹宏志在創業小聚中以「30 億之後—論補貼與蝦皮之役」為講題，首次公開說明這 3 年，他從蝦皮購物與 PChome 大打補貼戰中獲得的體悟，並正式宣布 PChome 下一步的策略動向。外界粗略估計，在這場補貼戰役中，蝦皮燒了超過 30 億元。

「我要讓商店街重新回到一個新創公司的位置，」下一步，他將延伸戰線到東南亞市場，把日本、歐美與台灣商品上架到針對泰國市場的平台，讓該平台成為世界品牌在東南亞最大的交易通路。

當補貼成為「經營戰略」，是怎麼玩的？

長達兩個小時的分享中，詹宏志前 40 分鐘都沒有提及蝦皮。

他從經營出版的經驗談起，提及亞馬遜（Amazon）剛做書籍電商平台時的補貼郵費戰術，再延伸到「滴滴打車」與「快的」雙邊補貼的競爭模式（司機與乘客都可以拿到優惠），重頭細數「補貼戰略」的意義和價值。

詹宏志認為，有效的補貼策略能在短時間內，促進大量用戶轉移到自己的平台，且要在補貼過後，讓用戶仍有持續使用的意願。當以補貼吸引的大量用戶願意留下，品牌就有機會拿著這群快速移轉行為的消費者，去向資本市場對話、換取更多外在投資，拿到資本後，再一次進行掠取市場地盤的戰略。

這種「補貼→累積大量用戶→贏得資本→再補貼」的循環，在電商市場尤其明顯。所有廠商都在爭，「誰是最後那個還站著的人？」當你可以用補貼戰術逐步撂倒對手後，市場只剩下你、用戶沒有其他選擇時，再啟動其他獲利方法，例如收取服務費和手續費，就能得到利潤。

不過，一旦尚有一名競爭者倖存，就得維持補貼、累積用戶、改變行為，這背後需要大量資本市場的挹注。而想從資本市場裡拿錢、找到人投資，方法就是：說一個「好故事」，讓投資方看見無限前景。

最明顯的例子之一是阿里巴巴，「阿里巴巴的崛起，一向與中國大陸的經濟發展緊密相連，」當阿里巴巴在美國上市的時候，每個人都會猜「中國會不會繼續經濟成長？如果答案是會的，那你（投資人）為什麼不投資？」當故事建構的願景夠遠大、獲利基礎足夠明朗的時候，投資人加碼挹注的意願就愈高。

回過頭來推敲，蝦皮購物母公司 Sea 對資本市場述說的「故事」，則是一個關於大東南亞市場。

這個市場裡包括台灣與東協十國，Sea 相準台灣電商發展相對成熟，東協十國則具備強而有力的電商發展前景，如果蝦皮購物成功拿下台灣市場，也代表他有機會將台灣模式複製到東南亞的其他國家，「台灣提供數字、東協提供夢想，兩者相加，這個故事就（對投資人）變得很有價值。」

蝦皮購物插旗成功，PChome有何打算？

詹宏志坦言，蝦皮購物在台灣站到一個非常好的位置，故事也有吸引目光的魅力，PChome 該如何在這場戰爭中做好防禦？「我想來想去，根本沒有防禦這回事，只有攻擊。因為攻擊，才是比防禦更好的位置。」

那，該怎麼攻擊？

「Come to terms with your enemy.」這句話翻成中文，就是從競爭者的角度思考，想像他為什麼要這樣做、背後的理由是什麼，才能擬定最好的攻擊策略。詹宏志表示，現在的 PChome 已經準備好，「要向投資人說個好故事。」

上個月，詹宏志讓商店街自行下櫃是第一步。為了可以快速移動、獲取更多國外投資人青睞，「下櫃會比增資更單純」，將股權私有化後，他可以將商店街移回「新創」位置，並將「融資」視為最重要的工作之一。「過去 PChome 將『事情做好』視為第一要務，但現在，跟資本市場對話也一樣重要。」

PChome 預計要向資本市場溝通的願景是，未來兩個月內PChome會增加1000萬個日本物件、4000萬個美國物件，再加上台灣的5000萬個物件，通通上架到泰國的平台。

當這個平台擁有一億個外來市場的物件，將使東南亞、東北亞、歐美及台灣市場產生交易，成為大東南亞區域中，最重要的交易通路。

他坦言，需要用一兩年的時間去證明自己做得到，然後把股東重新集結起來，跟資本市場要錢，打贏這場戰略。

至於誰可能是主要投資人，詹宏志只說自己要「托缽到資本市場，努力敲門。」但他也透露，最近有個新的股東是因在美國投資蝦皮後，才注意到 PChome，經過充分了解，該名投資人已經買下 PChome 7% 的股份，「如果你已經走進國際市場，最大的好處是，你也走到國際市場的雷達裡面，容易被人發現。」

3年前在東南亞的佈局，將是PChome迎戰的重要資源

雖然這是詹宏志第一次明確說明 PChome 面對蝦皮購物競爭的下一步戰略，但 PChome 也不是現在才打算耕耘東南亞市場。

早在 2015 年，PChome 就對外宣布與泰金寶合資，在泰國成立子公司PChome Thailand 的 C2C 拍賣網站 PChome Thai；2016 年，PChome Thai 取得泰國電子支付執照，獲准在泰國經營電子支付業務，成為首家台灣電商網站獲准經營泰國金流代收付業務，成為 PChome 在東南亞電子商務市場的重要資源。

時間拉到 2018 年 5 月，PChome 也公布與台北市產業發展局的合作計畫、在P Chome Thai 開設「台北好物館」，正式宣告要有系統的將台灣商品透過該平台外銷東南亞。

對於這場過去台灣電商品牌從沒遇過的資源戰，詹宏志坦率表示自己確實輕忽，也因此被迫修正許多決策，「即便 3 年前沒有遇到，我今天仍舊有可能必須面對。既然碰到了就要學習，市場上有進無退，你得努力去做你會做的事情，而不是害怕那些你不想看到的事情發生。」

Reference: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/56213?page=2

蝦皮營運數據曝光！18個月的行銷費用近70億，帳面營收只有3500萬

蝦皮購物的成長速度到底有多快？過去這段時間以來，究竟砸下多少行銷費用？還有今（2017）年4月啟用收費機制後，蝦皮的營收表現又如何？這些過去讓市場感到好奇的問題，隨著蝦皮母公司Sea向美國證交所（SEC）遞交上市申請文件後，也跟著得到部分解答。

18個月燒掉近70億元

蝦皮購物是東南亞獨角獸Sea旗下三大事業體之一，因此在Sea的上市申請說明書中，也揭露了蝦皮的部分營運狀況。其中，市場討論度相當高的行銷費用方面，總計蝦皮在2016年的支出金額為1.26億美元（約合新台幣37.8億元）；而在2017年上半年則是已經花費1.02億美元（約合新台幣30.6億元），換言之，在這18個月內，蝦皮在電商事業投入的銷售與行銷費用已經上看2.28億美元（約合新台幣68.4億元），是商店街2016年全年營收的4倍有餘，更是商店街資本額的25.7倍。

從財報可以清楚看到，Sea集團過去幾個季度的行銷費用不斷在增加，而且增加速度是加快的，而背後原因主要就是為了蝦皮。總計Sea在2016年的銷售與行銷支出總額為1.87億美元（約合新台幣56億元），花在蝦皮身上的比重約67.4%；而2017年上半年Sea的銷售與行銷費用1.38億美元(約合新台幣41億元)，比去年同期成長八成，當中屬於電商相關支出的比重也進一步拉高到73.8%。不難看出他們對電商市場的野心。

成交金額、使用者數、交易量皆逐季快速成長

而蝦皮在行銷上的鉅額投資，也確實看到成效。根據Sea的公開資料，蝦皮在2015年截至9月底為止的第三季度GMV（Gross Merchandise Value，意指網站的成交金額）為1290萬美元（約合新台幣3.87億元），然後逐季增長，在2017年第二季達到8.21億美元（約合新台幣246億元）；同時間，蝦皮的交易量也從2015年第三季的80萬次，至今年第二季達到4550萬次；而月活躍用戶則是從40萬人一路成長，至今年第二季達980萬人，其中月活躍買家數已經從10萬人成長到420萬人。

另外從市場分布狀況來看，在2016~2017上半年期間，依GMV金額大小排列依序為：台灣、印尼、泰國、越南；但如果單看今年第二季，則情況開始有些不同，印尼取代台灣成為蝦皮的最大市場，然後是越南、泰國、菲律賓。

其中印尼和台灣的GMV占比分別都在40%左右，約新台幣98億元，而這兩大市場合計對蝦皮的GMV貢獻就已經將近八成。

今年上半首度有收入進帳，持續投資並尋找其他變現方式

但因為在今年以前，蝦皮購物不收取任何費用，所以營收一直掛零，直到今年開始在台灣和印尼市場針對賣家推出搜尋廣告服務，以及率先在台灣收取成交手續費後，才開始有收入進帳。根據Sea的資料，蝦皮今年上半年的營收為118.5萬美元（約合新台幣3555萬元），對Sea整體營收佔比僅0.6%。

雖然大量線上、線下廣告投放，以及運費補貼等龐大的銷售與行銷費用造成公司巨大虧損，也拖累整體Sea集團的獲利表現，但Sea認為目前他們在整個大東南亞市場的滲透率還不夠高，因此仍計畫要持續加碼行銷宣傳，以增加品牌知名度與用戶基礎，而IPO後也將讓他們擁有更充足的銀彈。

至於變現這個問題，蝦皮未來除了計畫將搜尋廣告業務和手續費這兩個模式陸續推向台灣和印尼以外市場，他們也在持續思考其他可能性，如依產品類別收取不同等級手續費等等。他們相信隨著平台的GMV和市占率成長，賣家也會願意為蝦皮所提供的價值付費。

（本文出自「數位時代」。）

Reference: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55074

PChome為何不改介面？哪個決策犯了錯？詹宏志一次說分明

昨（7 日）日晚間，網家董事長詹宏志在創業小聚首次公開說明這 3 年，他從蝦皮購物與 PChome 大打補貼戰中獲得的體悟，並親自解答外界提問。

談過去：你愈厲害的地方，就是愈難改變的地方

Q1：PChome的使用者介面為人詬病。你們為什麼不做改善？

所有「有規模的人」移動起來都難，如果缺乏外力刺激，動任何東西都會感到很害怕。

有人說，PChome 的網頁從來沒變過，但事實上那個網頁每天都變了一點點，而我們為變這一點點，每天都付了很多代價，只要一改變，就有上千通電話湧進來抱怨，每個變化都將影響每一個使用者的習慣。

我也不是要為自己脫罪。但如果你是新來者，比較容易想一個在今天技術裡能做的東西，這就是實情。以前做出版的朋友要我去說出版怎麼轉型，我說別轉型、趕快離開，因為轉型太難，不如組一個新隊伍，去做那個新的事。

而蝦皮進來的位置無人替代，那個位置太嚴重了，今年沒有遇到、三年後也會遇到，他無論如何都會影響到我，不如讓這個交戰現在就發生。

web 時代建立起來的服務，一定要把它變成 mobile 型態嗎？我必須說這不是很容易，在原本的市場裡面，還有幾十萬的賣家都是在用電腦管理網頁，現在只有新的賣家覺得用手機拍一拍就能賣，我卻不能隨便放棄任何一個時代的用戶。

我不要把現在的東西改成那個東西，因為你愈厲害的地方，就是愈困難的地方。可以去做一個新的東西，沒有包袱，每當有一個新的競爭，就該做一個新東西，而不是改原來的東西，改來不及了，你做新的，才有時間可以改。

Q2：如果可以改變這兩年做的決策，你有哪個決策會做得不一樣？

我應該修正的策略都不在這兩年。這兩年所做的都已經被迫去調整，為了今天的事情在工作。

我該做的事情是在三年以前，要檢討犯的錯也有一堆。有一個很重要的事情，我已經看到、我也在想的事情，就是增加對資本市場的重視。

厲害的公司像是阿里巴巴和亞馬遜，從來沒有停止募資，他一做再做，要把錢都拿進來，甚至要把別人可能拿到的錢都拿進來，以便鞏固他在這個市場的位置。

我回去看美國的公司，每一家都是如此。如果他停下來發股利，就像蘋果或是過去的微軟，就代表他已經老了，他是價值股，而不是成長股。

台灣地方太小，我以為自己成熟了，卻忘記資金的獲取是永無止盡。我們對這件事的體會比中國慢，不過慢了就慢了，但今天開始別忘了這件事，每天都要修正學習。

現在我談的都是外國資金，因為台灣資金投資規模不大，也沒見過這個場面，但如果你去香港解釋這個場面，別人一聽就懂，他會看你有沒有在賠錢後得到行為，有沒有計畫要把這些行為留下來。

我最近有一個新的股東是個美國投資人，她在投資蝦皮後，才發現台灣還有我這家公司，目前他已經買了我們 7% 的股份。如果你的競爭已經走到國際的架構上打仗，好處是你也就走到國際的雷達裡面。

談競爭：野蠻生長當道，之後再處理秩序

Q3：2000年阿里巴巴對eBay 也發生過類似的競爭，也算是補貼戰嗎？

eBay 當時買的易趣，跟淘寶競爭的時間是 2004 年。淘寶做了一個沒有上架費的服務，而 eBay 是有上架費的，那不是補貼戰，而是一個免費跟付費的競爭。

當時 eBay 想，沒有上架費的平台會聚集奇怪的用戶，希望透過收費讓用戶更乾淨，這是他的思想，認為中國的環境沒有管理會變得混亂。而顯然阿里巴巴想的是野蠻成長，只要快速發生、亂七八糟沒關係。這是秩序跟爆發力之間的對決。

現在來看，爆發力在前面，會比秩序在前面有價值。但爆發成長之後，也要面對秩序問題。而現在看起來全世界的發展都更像淘寶、不像 eBay，有能量的平台都沒有上架費。

Q4：你怎麼看待台灣比較小的市場，去玩這樣的補貼戰、改變消費者的行為？

這就是我今天晚上要分享的事情，顯然我講得不夠好，要再歸納。（笑）

當其他對手挾持了資源到台灣市場，我們是沒辦法競爭的。學習打這個資源戰，你的行為集結要夠快、要把融資當成最重要的工作，要把小市場歸納進一個大市場裡面，那樣競爭場景就變了。

你必須有辦法或想法是，我要創造一個同樣大的場景，去跟資本對話、去要錢。過去我們把事情做好很重要，但現在兩件事情一樣重要。錢先要到了，行為慢慢改善。

過去，我們做這些事情比較少，我們的長輩也是這樣說的，會叫你要先做事。但現在是先要錢、再改質量。我們要練習去找同樣的場景，你有大陸、有東南亞的場景，我必須找出一個合乎邏輯、要為這個場景布一個局，證明你做得到，然後大膽的排定計畫，一個個去談。

大家都知道得到電商平台、社群媒體（按：成為最後站著的那個人）會是怎麼回事，所以資源一定是關鍵。這是我今天最想分享的話，如果今天要面對過去從沒遇過的戰爭，碰到了就要學習、要看懂，你要理解敵人的思維，要知道他掌握力量的東西，要掌握他的故事，然後要做得到相似的規模場景，把這件事列入學習項目裡。

資源戰跟資本市場的應對，是一個新來的課題，也許會愈來愈重要，希望各位能夠比我更早體會這個事，我幾乎都是臨到面前，才有機會理解他。

還好任何理解都不算太遲，至少都有工作可做，取得資源是重要的課題，要打不打資源戰則不一定。我們要理解補貼戰爭，因為他不是個胡亂的決策，而是個有意識的決策，也有很好的檢查標準。你要知道在做補貼的時，有沒有取得你要的東西，能不能把你想要的那個行為，延續到不補貼狀態時也能存在。

談未來：還有很多事能看、還有很多事能做

Q5：中國一直在談新零售，像是馬雲發展的盒馬鮮生，你怎麼看？

你把馬雲講新零售的東西找出來看，就會發現他在解釋新零售時，說不是這個、不是那個之後，除了這個名詞之外，沒有一項是新東西。

但那還是一個重要的理解，「網路就是新零售的能源」。你會發現，網路這個新零售的能力，不完全屬於網路業者。你愈來愈難解釋，一個行為的發生，是不是跟電商有關。

你從全家收到一則訊息，告訴你用 App 來買某個產品可以打五折，我點下去後購買，到附近的全家取貨。這到底是實體還是網路？你很難說得清楚。網路變成普遍化了，所有的人和場合都會混合使用。

實體有一個力量是，我能知道哪個東西離你最近。而網路有個好處是，我在哪裡都可以買東西，你會隨時送到。顯然零售的變化才開始，但也只有在美國和中國這倆兩個擁有網商的大市場，才讓線上的人可以整合線下的人，亞馬遜買下全食超市，阿里巴巴才做了盒馬鮮生。

未來的印度、印尼及俄羅斯或許有機會，但剩下幾百個國家比較像台灣，不會有誰整合誰，我們都需要合作。我沒有特別喜歡虛實整合那四個字，因為虛實會交替，這比較像是我理解的動向。才剛開始，組合也無窮盡，我們還可以繼續看，也都有事情可做。

Q6：騰訊或阿里巴巴都是透過併購來阻斷其他競爭者，PChome集團化的過程中，會不會也透過併購解決？

我是以購併起家的，台灣出版集團的形成就是合併而來。但在台灣的網路市場裡，你沒辦法用購併的方式阻斷競爭，因為競爭者在境外。而且台灣沒有那麼多夠做的案子，把台灣第一名、第二名合併，還是大不起來，只是讓台灣市場的結論更早出現而已，但沒有辦法讓這件事更有意義。

雖然如此，我也沒有停止看跟投資，只是到目前為止沒有找到購併的案子，那是我面臨的處境。至於要不要做跨國的購併，如果這跟我的下一步有關連，這件事情我不排斥。

Reference: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/56215?page=2