2018 年 9 月 4 日，亞馬遜的市值衝上一兆美金，光是 2018 年，它的股價就漲了 70%。這樣優異的表現，是因為創辦人、世界首富貝索斯，每天都在做「三年後」的工作。本文分析貝索斯讓亞馬遜大者恆大的四個策略，不僅適用於經營企業，也適用於經營自己。
1.保持初創靈活度，鼓勵內部說 YES
貝索斯在西雅圖辦公的大樓叫做「第一天」「Day One」，象徵他永恆的信念：「我們仍處於互聯網的第一天，亞馬遜才剛起步」。貝索斯要亞馬遜一直保持第一天創業的精神，永遠做個新創企業，才不會落入傳統大企業的官僚作風。
在傳統大企業裡，員工的構想要能實現，需經過好幾個人點頭，中間只要有一個人說「NO」，這個想法就會消失。但貝索斯經不起這種創意損失，他認為成長的公司需要的就是顛覆業界的想法，而保持靈活的初創公司作風，才能將顛覆性的創意變成商業，然後將那些長久墨守成規的「恐龍」輕易解決掉。
所以為了保持靈活，亞馬遜没有所謂的「企業總部」，刻意保持結構分散，不像蘋果耗資 50 億美元蓋了世界上最貴的 Apple Park。Day One 大樓雖然因為有貝索斯在裡面，成了員工心目中的總部，但貝索斯說如果企業組織得當，人們其實不必在同一幢大樓、同一座城市、甚至同一個時區辦公。
因此亞馬遜的總部在哪裡其實已經無關緊要。當不同的團隊需要一起工作時，他們不會一直見面開會，而是制定好計畫方案，就像是份路線圖，然後根據路線圖進行工作即可。亞馬遜全球的 58 萬名員工，包括在西雅圖的 5 萬名高管及職員，平常即是散落在眾多的高樓大厦中辦公。哪裡有需要把大家集合在一起完成專案，那裡就會是總部。
貝索斯也讓「YES」成為亞馬遜最重要的字。對於小規模、出現問題時能隨時復原的改進意見，貝索斯鼓勵員工盡量嘗試，可以到處找人支持提案，然後公司裡數百名高管都有權為一個創意說「YES」做決定。如果事後證明是不明智的，也隨時都可以進行逆轉回復。就像是一道「雙向門」，走錯了再走回來就好，不用怕犯錯。因為如果沒有失敗，就無法發明或進行實驗。
對於更大的創意和擴張，足以改變公司發展方向，像「單向門」般不容易走回頭的決策，貝索斯就以「創意」、「規模」及「報酬率」做為他決策的標準。
首先，創意必須是一個差異化的想法，不能是別人也有的產品；其次是規模要大，如果成功了也只是小事一件，就不值得把精力投入到這些小事上；最後，是一個值得矽谷投資的報酬率，即便是規模可觀，也必須有良好的資本回報率。
2.施展八爪魚擴張策略
亞馬遜的生意橫跨電商、雲端、物流、生鮮、媒體、裝置等眾多領域，而且持續向醫藥、娛樂、實體零售、消費電子產品及廣告進軍，就像不斷向四方八方伸展的八爪魚，看似到處擴張而不設限，但其實仍有規則可循。
首先，亞馬遜擅長將業務延伸到產品的相鄰領域，例如從 1995 年的網路書店到 1998 年的音樂和 DVD，再到玩具和電子產品，然後是幾乎所有可以零售的商品。接著亞馬遜利用它庫存管理及推薦引擎的知識，在 2000 年將平台進一步開放給那些曾經是競爭對手的第三方賣家，尤其是中小企業者，讓他們也可以在平台上開店做生意，從而擴大為網路商城經營者。
其次，亞馬遜也擅長將核心業務的後續服務增加為企業本身的業務。例如售貨後的物流一般由美國郵政、聯邦快遞等 20 餘家業者負責，但對於尊榮會員 (Amazon Prime)，亞馬遜則於 2005 年成立自家的「Amazon Logistics」負責當日送達等更快捷精緻的配送服務。
買方訂貨後的付款原也是由其他業者負責，但為了給消費者更便捷的支付體驗，亞馬遜於 2015 年成立「Amazon Pay」線上支付，目前已有超過 3300 萬名用戶，並擴大到線下零售商及餐廳支付，對行動支付龍頭 PayPal 構成重大威脅。
亞馬遜還擅長將企業内部事務提升為賺錢工具，例如亞馬遜雲端 (AWS) 原是針對內部需求，建立每個人都可以使用的公共雲端基礎設施，以大幅提高資源使用效率。但貝索斯發現其他企業可能也想在雲中儲存數據，於是 2006 年 AWS 開始對外提供服務，在 190 個國家支援超過 100 萬家用戶的雲端工作負載。2017 年，AWS 營收成長率達 43%，利潤率近25%，貢獻亞馬遜的淨利達七成，遠優於電商本業，成為亞馬遜的成長動能及金鷄母。
3.尊榮會員制度是中樞神經
亞馬遜業務增加得又多又快，需要有基本消費群才能提供足夠營業額，於是在 2005 年成立的尊榮會員制度「Amazon Prime」負責提供這樣的資源。亞馬遜有1億名以上的尊榮會員，每年繳交 100 億美元以上的會費，享受免費線上看書、看片，以及免運費等福利和特權。
2015年開始的亞馬遜會員日 (Prime Day) ，則讓消費者的狂熱程度僅次於感恩節後的「黑色星期五」和「網絡星期一」，成為年度最大的假日購物季之一。每年7月亞馬遜為會員提供 36 小時的特別優惠期，消費者在這段時間共計花費數十億美元，購買超過1億件商品，而亞馬遜也讓自有品牌在這時候擁有大量曝光的機會。
尊榮會員也是亞馬遜新業務試水溫的對象，例如 2006 年亞馬遜開始線上視頻業務「Amazon Video」，先購買眾多電影、電視版權免費提供給會員線上觀看，等成效良好後即自己開始製作商業電影，除了可以在院線上映外，也提供給消費者付費購買。
而 2014 年亞馬遜在紐約測試1小時內送達的服務，以及 2017 年推出消費者不在家也能開門將貨物放在屋內或放在後車箱的「Amazon Key」服務，也都是先以會員為對象，每筆還能收取約 8 美元的額外運費。對尊榮會員的當日送達和提貨服務，也讓亞馬遜需要更多的實體店面，於是拓展無人超市 (Amazon Go)、實體書店，並以137億美元併購全食超市 (Whole Foods)。
所以，亞馬遜在提供給會員額外福利的同時，也創造了無盡新市場和新業務嘗試的機會。貝索斯說尊榮會員制度不是一項獨立的業務，而是將公司的所有一切聯繫在一起，為其核心零售業務注入新的活力，也為亞馬遜開闢了一條進軍新市場的道路。
4.貝索斯是為未來工作
2018 年第 2 季亞馬遜公布的財報顯示利潤創歷史新高，與去年同期相比成長了將近 13 倍，貝索斯的朋友們紛紛恭喜他。但貝索斯回答：「謝謝你，但這個季度的財報早在 3 年前就出爐了，現在我正在努力實現 2021 年的季度目標。」
貝索斯說他已將日常的業務營運授權出去，現在他是為未來兩三年進行工作，而工作的全部是規劃亞馬遜長期的路線圖。他頭腦裡有各種各樣的想法，可以在一小時內用 100 個想法填滿白板。現在他正在規劃醫療保健，這是美國最大的產業（佔全美 GDP 的 18%），也是效率最低的產業之一。於是亞馬遜、摩根大通與巴菲特的波克夏合資成立醫療機構，為三家公司旗下 120 萬名员工及家屬提供新的醫療保健方案，並致力於降低成本，努力創建一個可拓展的商業模式。
貝索斯在 2018 年致股東信中提到，客戶的「永不滿足」讓亞馬遜的成長從未停止，對更好的追求也從未止息。企業昨天的創新很快就會變成今天的稀鬆平常，因此亞馬遜必須要做得更快更好。貝索斯並與往常一樣，在致股東信的最後附上最初寫於 1997 年的那封信，時間仍然是第一天 (Day 1)，代表亞馬遜雖然對改變從不設限，但渴望成為客戶心中最佳公司的核心價值觀和方法從未改變。
Reference: https://meet.bnext.com.tw/articles/view/43913
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