台灣有許多企業是以「代工」為主要業務，在長期低毛利的環境下，組織總是以精簡、控制「成本」為手段，達到獲利的目的。
不過，多數的企業並沒有真正理解何謂「成本」，也就不知道如何管理成本，才能妥善分配資源。
破除成本的 3 大迷思，釐清經營的原因與結果
長期觀察企業的實務運作，我發現很多公司經常會有 3 個「成本迷思」：
迷思 1：無法釐清長期和短期成本的重要性
像是為了快速下降短期成本，就減少研發費用，反而影響企業的長期競爭力，就是企業不懂得取捨長短期成本。
迷思 2：誤以為大企業、大訂單就是好客戶
大公司或大訂單通常會要求「客製化服務」，公司必須投入更多人力及財力，不僅壓縮利潤，甚至得賠本提供服務。
迷思 3：看不清隱藏成本，導致資源誤用
製造業時常囤積貨品，忽略了背後產生的管理、儲存、資金及報廢等成本，很難看出企業表面上獲利，實際上卻是虧本的狀況。
這些成本迷思為什麼會持續發生呢？關鍵在於企業缺乏結合策略發展的「原因」與「結果」的數據，以致無法徹底解決經營績效不彰的問題。
一般來說，企業經營管理的「原因」包含時間、品質及產能資訊，比如說判斷品質好壞的資訊來自於「品質管理制度」。
另一方面，經營管理的「結果」則是收入、成本及利潤資訊，像是「財務報表」。經營者在做判斷時，如果無法將「原因」與「結果」的資訊整合，自然無法做出對的管理決策。
運用 AVM 的 4 大模組，掌控經營的成本與價值
我自 1986 年研究作業制成本制度（ABC，activity-based costing）至今，將成本及利潤等「結果」資訊，與不同管理制度的「原因」資訊結合，進一步發展出一套架構完備的整合性管理制度，也就是「作業價值管理」（AVM，activity value management）。
AVM 包含 4 大模組，每一個模組都可以產生「原因」與「結果」整合的資訊，可以有效提升企業的績效管理。
1. 資源模組
以財務報表上的費用（結果資訊）為起點，找出各項費用發生的原因，稱為「資源動因」。透過「資源動因」，將費用合理地歸屬至資源耗用的作業中心（各部門）。
以公司的房租費用為例，就以各部門使用的坪數計算，將租金視為「結果」資訊，使用坪數當成「原因」資訊，當部門使用的坪數愈多，負擔的房租費用就要愈高。
2. 作業中心模組
確立各部門的作業執行者，像是人或機器，進一步將資源模組產生的各部門費用，歸屬至負責的作業執行者。
例如，工廠的 A 機器 7 月份可使用 25 天，每天運作 12 小時，標準產能為 300 小時（25×12）。若 A 機器每月的折舊費用為 3 萬元，則 A 機器每小時的標準成本為 100 元（30,000÷300）元。這項資訊就是設定「標準工時」及「標準成本」的基礎。
3. 作業模組
透過作業中心模組釐清各部門產生的費用之後，進一步標示出各作業的屬性是品質、產能、附加價值或顧客服務。換句話說，將作業流程拆解得更精細，以釐清超用或剩餘產能的情況。
如前例，假設 A 機器在 7 月實際上只使用 250 小時，50 小時就是剩餘產能。而在這 250 小時中，A 機器有 50 小時（成本 5000 元）的「修理作業」、50 小時（成本 5000 元）的「重製作業」，僅有 150 小時（成本 15,000 元）是具生產力的作業。
4. 價值標的模組
價值標的包含產品、顧客、通路和員工，視管理決策的需求而有不同。藉由分析前 3 個模組（原因資訊），可以計算出每一位客戶、通路或產品各耗費企業多少資源。接下來，對照價值標的實際創造的營收或利潤，就可以知道成本與價值是否相當。
如此一來，當顧客提出「客製化服務」的需求，造成產品規格不斷修改，產生許多「重製作業」；或是顧客要求企業協助管理及屯積「存貨」，所產生的大大小小的「隱藏成本」，就可以透過 AVM 了解成本消耗的原因，進一步對症下藥，採取正確的改善對策。
藉由 AVM，將「原因」與「結果」的資訊結為一體，企業不僅可以明確掌握每個客戶、產品與通路的成本及價值，也能夠透過獎懲設計，改變組織的行為和企業文化，讓資源集中在策略目標上。
Reference: https://www.managertoday.com.tw/columns/view/56617
上海結建民防建築設計公司，成立於 2004 年 3 月 23 日，專門做地下空間設計和防空工程，年營收約 5000 萬人民幣（約合新台幣 2 億 2000 萬元）。
創業之初，總經理陳力新主打客製化設計、附加多樣服務，成功打進市場，收入連年成長。不過，2008 年金融海嘯重創市場，給了他一個警訊，促使他重新調查市場規模，發現 2015 年將是房產從高峰轉向下跌的轉折。為了繼續發展事業，他有了推動公司轉型的動機。
轉型就像「刮骨療傷」，要經受住員工抗拒與反彈
2012 年，陳力新剛接觸到 「作業價值管理」（AVM，activity value management） ，就找了我一起試著重新拆分公司內的工種和工序，並要求員工記錄每個工序的工時，以計算對應的作業成本。
到了 2015 年，他在公司找一個試點單位推動 AVM，正式將每項作業、成本和可創造的收益連結在一起，清楚掌握每個員工的工作具備多少價值，藉此削減浪費的工時，並計算出每位顧客及每個專案的成本和利潤。
在此同時，我們也花很長的時間重新釐清企業策略，最終決定：針對少數的「高價值客戶」，維持客製化服務；至於其他大多數客戶，則只提供技術團隊開發出的電腦設計模組服務，降低客製化的服務成本。
回想在短短幾年裡做出的重大變革，陳力新坦言，他內心痛苦不堪。因為這些看似正確、合理的策略方向帶來的短期結果是，失去兩個共同創辦人、極高的人員流動率、銷售總監和經理集體離職，公司收益大幅下滑。
「這就像是關公在刮骨療傷。」宣布要求員工填寫工時紀錄表之後，爆發了第一波離職潮，「他們發現無法混了。」不料，走了一批想偷懶的員工，居然還有第二波離職潮，因為很多員工不能接受新觀念。
以往，設計行業的薪水加給是採「計件制」，按照工種的貢獻度和完成件數發獎金。推動 AVM 後可以看出，有些員工負責的事相對較簡單，理應調整獎金，轉分給工作更有價值的員工。然而，「既得利益者不會願意改變」，他們認為改革違背行業規則，甚至鼓動公司內的菁英一起走人。
時過境遷，陳力新現在已經能正向地看待員工離職，
「以前我需要花大量的時間說服和溝通，更多時候只達成表面一致，但現在公司價值觀一致，管理也一致，才能讓組織快速地轉型及升級。」
在組織內落實新制度，CEO 做對的 4 件事
在承受極大的壓力之下，陳力新是怎麼成功挺過，讓公司轉型成功，現在已經帶進新的營收，利潤也一直成長呢？我從這幾年的觀察，整理出以下 4 個關鍵：
1. 及早意識到企業危機
陳總在創業不到 5 年，就意識到所處行業可能的危機，這是我認為台灣大多數中小企業都缺乏的 「變革思維」。
因為及早意識到既有生意模式的衰退，他一路尋求轉型的機會，才會找到 AVM 這套新的管理方式，積極導入公司。
2. 新規定、新制度，老闆帶頭做
導入 AVM 時，公司會要求員工填「工時紀錄表」，準確記錄每位員工、每項工作的工時，員工不免有「被監視」的負面聯想。
為了鼓勵員工接受新制度，陳總親自帶頭填寫工時表，
將自己的工作項目和工時全數公開，告訴員工「這不可怕」，只是讓每個人的工作付出得到對等評價的工具。
3. 依工作重要性、貢獻度，調整獎金制度
有了工時、工種和績效成果的資訊，陳總據此重新調配了獎金。舉例來說，他發現員工到設計現場服務的時間，比他想像的長。考量到現場服務是提升顧客滿意度和績效的關鍵，他就把需要做現場服務員工的獎金提高約 10%。
另外，他也察覺到，績效不彰專案的共通點是「培訓時間」偏低，導致新進員工失誤過多，從而損失客戶。為此，陳總設立了新規定：當員工接受培訓的時間占他總工時的 5%，就可以領取獎金；其中，培訓時間包含自主學習和培育他人，後者等於是鼓勵資深員工傳承經驗，協助加速新人上手。
4. 找出合適的團隊「試點」，成功後再推到全公司
很多公司都有類似經驗，要推出會違反既有工作習慣的新規定時，員工多少都會反彈。因此，陳總在導入 AVM 時，刻意先選擇一位心態開放、樂於改變的主管擔任副手，由他的團隊進行試點。
當試行團隊做出績效之後，陳總立刻按照事先談好的新獎金制度給予激勵，團隊成員平均薪資提升 10%，也成功吸引其他團隊加入，逐步將 AVM 推廣到整個公司。
Reference: https://www.managertoday.com.tw/columns/view/56973
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